Planificación y administración de proyectos
Si la compra de componentes se demora tres semanas más de lo previsto, la probabilidad de entregar el proyecto en 20 semanas baja del 74 % al 37 %: las compras están en el camino crítico, y cada día que se atrasan, se atrasa todo.
01Alcance y desglose del trabajo
Planificar empieza por definir el alcance: qué entrega el proyecto y qué queda afuera. Después se lo divide en partes cada vez más chicas, hasta llegar a tareas que una persona puede estimar y controlar: es la estructura de desglose del trabajo. Para cada tarea se anota su duración estimada, los recursos que usa —personas, instrumentos, dinero— y de qué otras tareas depende: no se puede armar el prototipo antes de tener la placa ni ensayarlo antes de armarlo.
02Gantt y camino crítico
El diagrama de Gantt, que se vio en la historia de la organización industrial, muestra cada tarea como una barra en el tiempo. El método del camino crítico (CPM) calcula, con una pasada hacia adelante, el inicio más temprano de cada tarea y la duración total; con una pasada hacia atrás, el inicio más tardío que no atrasa el final. La diferencia es la holgura. Las tareas sin holgura forman el camino crítico: cualquier atraso en ellas atrasa todo el proyecto, y cualquier esfuerzo por acortarlo tiene que ir ahí.
03Estimar con incertidumbre: PERT
Las duraciones son estimaciones. El método PERT pide tres por tarea —optimista \( a \), más probable \( m \) y pesimista \( b \)— y calcula un tiempo esperado y una varianza. La duración del proyecto se aproxima con una distribución normal, con la suma de las medias y de las varianzas a lo largo del camino crítico:
Diez tareas, en semanas (a, m, b): A especificación (1, 2, 3); B diseño de hardware (2, 4, 8), tras A; C firmware (2, 5, 10), tras A; D compras (1, m, 8), tras B; E fabricación de la placa (1, 2, 4), tras B; F armado (1, 1, 2), tras D y E; G integración (2, 4, 9), tras C y F; H ensayos (1, 2, 4) e I informe (1, 2, 3), tras G; J presentación (0,5; 1; 1,5), tras H e I. En rojo, el camino crítico; en gris claro, la holgura de cada tarea.
04Recursos, riesgos y seguimiento
Un plan sin recursos asignados es una expresión de deseos: si la misma persona diseña el hardware y escribe el firmware, esas tareas no son paralelas aunque el gráfico lo diga. Los riesgos identificados en el análisis técnico se traducen en reservas de tiempo y en acciones tempranas, como pedir antes los componentes de entrega larga. Durante el proyecto se avanza por hitos —especificación aprobada, placa funcionando, prototipo integrado, ensayos completos— y se compara lo hecho con lo planificado para corregir a tiempo. Las metodologías ágiles proponen ciclos cortos con entregas parciales, útiles sobre todo en el software. La responsabilidad sobre los plazos y la calidad del trabajo forma parte del ejercicio profesional.
05En el laboratorio
Armar la estructura de desglose del trabajo del proyecto final hasta tareas de una o dos semanas.
Cargar las tareas, las dependencias y las tres estimaciones en una herramienta de gestión de proyectos e identificar el camino crítico.
Cada dos semanas, registrar el avance real y comparar con el plan; decidir qué hacer con los desvíos.
06Errores frecuentes
- Estimar solo el caso más probable. Las tareas se atrasan más de lo que se adelantan; la estimación pesimista importa.
- Olvidar los tiempos de entrega de los componentes. Suelen estar en el camino crítico.
- Acelerar tareas con holgura. No acortan el proyecto; el esfuerzo va al camino crítico.
- Planificar sin asignar personas. Dos tareas paralelas de la misma persona no son paralelas.
07Autoevaluación
¿Cuál es el tiempo esperado de una tarea con a = 2, m = 4 y b = 8?
\( (2 + 16 + 8)/6 \approx 4{,}33 \) semanas.
Con los valores iniciales del laboratorio, ¿cuánto dura el proyecto y cuál es el camino crítico?
Unas 18,7 semanas, por A, B, D, F, G, H y J.
¿Qué probabilidad hay de terminar en 20 semanas?
Alrededor del 74 %.
¿Qué es la holgura de una tarea?
Cuánto puede atrasarse sin atrasar el final del proyecto.
08Para ampliar
- Project Management Institute. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK). PMI. El marco de referencia de la dirección de proyectos.
- Harold Kerzner. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Wiley. La planificación, la programación y el control de proyectos con detalle.
- Frederick P. Brooks. The Mythical Man-Month. Addison-Wesley, edición aniversario de 1995. Por qué agregar gente a un proyecto atrasado lo atrasa más.